EMPRESA

Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales. Se ha notado que, en la práctica, se pueden encontrar una variedad de definiciones del termino. Eso parece ser debido por lo menos en parte a que a pesar de su aparente simplicidad el concepto es complejo. Así, se puede considerar que esas diferencias enfatizan diversos aspectos. A continuación se ofrecerán algunas:
Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica". Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación. Se necesita de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena definición de la misión. La planificación posterior está condicionada por dicha definición.^[1]
La Comisión de la Unión Europea sugiere: "Se considerará empresa toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica. En particular, se considerarán empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular."^[2]
De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.^[3]
Un diccionario legal de EEUU las define como: “an economic organization or activity; especially:  a business organization” (una organización o actividad económica; especialmente una organización de negocios)^[4]
Otra definición -con un sentido mas académico y de uso general entre sociólogos- es: “Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.”^[5]

Percepciones de la función social de las empresas

A pesar que no hay ni una disciplina ni un cuerpo académico dedicada específicamente al tema, es posible destacar las contribuciones al respecto de algunos autores de nota, contribuciones que forman las bases o elementos de un debate académico acerca del significado y papel de la institución.
Adam Smith se encuentra entre los primeros en teorizar al respecto. Para él una empresa es la organización que permite la "racionalización" de la formas de producción: por un lado permite que los factores de producción (capital, trabajo, recursos) se encuentren y por el otro permite la división del trabajo. Aun cuando para Smith la forma "natural" y eficiente de tal organización era aquella motivada por el interés privado -por ejemplo: “Es así que el interés privado y las pasiones de los individuos los dispone naturalmente a volver sus posesiones (stock en el original) hacia el empleo que en el caso ordinario son mas ventajosos para la comunidad”^[6] - Smith propone que hay también una necesidad o área que demanda acción publica: "De acuerdo al sistema de Libertad Natural, el Soberano sólo tiene tres deberes que atender....tercero, la obligación de realizar y conservar determinadas obras públicas y determinadas instituciones públicas, cuya realización y mantenimiento no pueden ser nunca de interés para un individuo particular o para un pequeño número de individuos, porque el beneficio de las mismas no podría nunca reembolsar de su gasto a ningún individuo particular o a ningún pequeño grupo de individuos, aunque con frecuencia reembolsan con gran exceso a una gran sociedad” (op. cit p 490 (en inglés) - estableciendo así las bases de lo que algunos han llamado la “Teoría de la Empresas publicas”^[7]
El razonamiento de Smith es que es el caso que hay ciertos bienes y servicios cuya existencia o provisión implica beneficios que se extienden a la comunidad entera, incluso a quienes no pagan por ellos (ver Externalidad positiva en Externalidad). Esto da origen -en la percepción de Smith- al problema del polizón, es decir. al problema que los individuos de esa sociedad están en la posición de beneficiarse contribuyan o no a los costos. Consecuentemente Smith propone que la manera apropiada y justa de proveer y financiar esos bienes y servicios es a través de impuestos y empresas publicas. (ver op cit)
Bienes y servicios que han sido generalmente considerados como amenables a la producción publica, en adición a los sugeridos por Smith - la “defensa” de la sociedad de otras sociedades, “protección de los ciudadanos de injusticia u opresión por otros”, educación, algunos caminos y obras publicas -especialmente faros, y algunas obras de defensa fluvial o marinas -espigónes; rompeolas, etc- obras de salud pública -incluyendo alcantarillas, etc,- incluyen: redes o sistemas postales; ferroviarias y eléctricas, etc, y, en general, las que constituyen ya sea un monopolio natural o requieren grandes inversiones (que exceden la capacidad de cualquier inversionista real) o las que solo generan ganancia después de un largo periodo, que excede las expectaciones -o incluso la vida- de inversionistas potenciales.^[8]
Posteriormente, Paul Samuelson retoma^[9] esa percepción de Smith para sugerir que la maximizacion del beneficio o utilidad social se puede lograr satisfaciendo la famosa Condición de Samuelson, lo que ha llevado a algunos a sugerir una economía mixta. En las palabras de Joseph E. Stiglitz: El verdadero debate hoy en día gira en torno a encontrar el balance correcto entre el mercado y el gobierno. Ambos son necesarios. Cada uno puede complementar al otro. Este balance será diferente dependiendo de la época y el lugar.^[10]
Desde otra perspectiva Max Weber llama nuestra atención a los aspectos organizacionales de las empresas. Se ha aducido que Weber sugiere una similitud entre las empresas modernas y los sistemas burocráticos: en ambos el ideal es la racionalización de actividades en aras del resultado, con atención centrada en la eficiencia y productividad. En ambas los “productores” np poseen los medios de producción, medios cuya propiedad ha sido incrementalmente concentrada en las manos de una élite directora, etc.^[11] Esto se da contra un telón de fondo en el cual la consecución de ganancia parece ser el valor supremo, un fin en sí mismo y no el medio para el mejoramiento de la vida (ver La ética protestante y el espíritu del capitalismo)
Sin embargo para Thorstein Veblen -para quien “el ‘sistema industrial moderno’ es una concatenación de procesos que tienen mucho del carácter de un proceso mecánico único, comprensivo, balanceado”.^[12] - las grandes corporaciones no están primariamente interesadas en maximar las ganancias a través de la producción y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximar el valor de sus inversiones. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales sino también aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputación de la empresa.^[13]
Ese análisis parece relevante para explicar la practica de muchas grandes empresas modernas -por ejemplo: Goldman Sachs, Apple, Google^[14] etc- que no ofrecen o ofrecen solo sumas menores como dividendos a sus accionistas, descansando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: "Sin embargo, al final de la década de los noventa se promovió desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debería ser el llamado ‘valor para el accionista', es decir el incremento del valor de la acción durante el período en cuestión. Eso implicaba que la mejora de la acción estaba directamente relacionada con la gestión de la compañía de manera que si subía el valor de la acción era debido a una buena gestión."^[15]
Wilhelm Röpke -junto a otros miembros del llamado "neoliberalismo alemán" (ver Ordoliberalismo) quienes denunciaron lo que percibieron como excesiva matematizacion de la economía, que llevaría a -en las palabras de Röpke- "la expulsión del hombre de la economía"- parece extender esa sugerencia de Veblen. Para Röpke el objetivo principal de las empresas es producir valor en su sentido moral: “Es evidente que la satisfacción -de las necesidades del hombre- no puede resultar ajena o indiferente al éxito o fracaso de la productividad técnica. Sin embargo, hacer de la «producción de cosas» el fin último de la economía desmerece de la condición humana de lo económico. Para Röpke, el problema de fondo ha sido el encumbramiento de una concepción materialista o utilitaria de la vida, a lo que no fue ajeno el viejo liberalismo.”.^[16] Para Röpke el desarrollo de las empresas (y el desarrollo que las empresas producen) depende de un telón de fondo valorico^[17] y el Estado debe producir un marco legal que lo promueva, interviniendo si es necesario a fin de preservar esos valores. (ver Escuela de Friburgo)
Esta posición de Röpke dio origen a un fuerte debate interno en la Sociedad Mont Pelerin con los partidarios de la visión de Ludwig von Mises y Friedrich von Hayek, lo que termino con la renuncia de Röpke y algunos otros de los “neoliberales alemanes”. R. Hartwell, único historiador de la Sociedad hasta el momento, en el capítulo denominado “The Hunold Affair” de su obra, describe así la situación:^[18] “Existían tres posibles conflictos en estas aspiraciones: seguridad versus progreso, igualdad versus eficiencia, y solidaridad versus individualismo. Había algunos en la conferencia, como L. Von Mises, que tomaron una posición libertaria en todos estos temas... otros como Röpke, creían que el sistema competitivo sin controles podía destruir valiosas instituciones humanas. Röpke defendió fuertemente la intervención agrícola, por ejemplo, porque quería preservar las pequeñas granjas familiares como una forma valiosa de vida. El deseo por seguridad que muchos de los participantes aceptaban condujeron en algunos casos a propuestas intervencionistas –sugerencias de controles agregados, salarios controlados por el gobierno, y programas de apoyo a la agricultura, por ejemplo. Estas propuestas, sin embargo, eran formuladas sin una justificación analítica adecuada y fueron rechazadas vigorosamente por otros participantes, que enfatizaban tanto su inefectividad como su carácter no-liberal.”
Se puede agregar que, como es generalmente reconocido, la posición de Röpke tuvo mucha influencia en la concretizacion de la llamada economía social de mercado, posición que se beneficio mayormente -Alemania fue el mayor exportador a nivel mundial hasta el 2009- de la implementación de las posiciones de von Mises y von Hayek en EEUU, país en el cual esas ideas contribuyeron mayormente a la adopción de políticas de desregulacion^{[19] [20]} que condujeron directamente al proceso de expansión económica de la segunda mitad del siglo XX conocido como globalización. Sin embargo se ha alegado que esa misma desregulacion condujo también a un sistema de corrupción empresarial^[21] que termino con casos tales como los de Enron, Bernard Madoff, etc, que a su ves llevaron a la crisis financiera de 2008.^[22]

Finalidades económicas y sociales de las empresas

• Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

• Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

• Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

• Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.

La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:

• Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
• Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional;
• Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario;
• Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros.
• Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.
• Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relación entre prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de una perfomance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.
• Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.
• Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

Clasificación de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.

Según la actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

• Empresas del sector primario.

• Empresas del sector secundario

• Empresas del sector terciario.

Una clasificacion alternativa es:

• Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
  • Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
  • Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
    • De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
    • De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
  • Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
  • Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
  • Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
• Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
  • Transporte
  • Turismo
  • Instituciones financieras
  • Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
  • Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
  • Educación
  • Finanzas
  • Salubridad

Según la procedencia de capital

• Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia)
• Empresa de autogestión: si los propietarios son los trabajadores, etc.
• Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
• Empresa mixta: si el capital o el control son de origen tanto estatal como privado o comunitario.

Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

• Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

• Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.

• Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

Según su dimensión

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

• Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
• Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
• Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
• Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
• Multinacional: si posee ventas internacionales.

Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir

1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial

 Según la cuota de mercado que poseen las empresas

1. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.
2. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
3. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.

Recursos y Transacciones Contables de la Empresa

Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecución de sus fines,estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales Los recursos humanos, la empresa los obtiene a través del proceso de reclutamiento y selección de personal y los recursos materiales, se obtienen mediante la aportación del dueño y además recurriendo a préstamos y créditos que le concenden otras personas ó entidades comerciales. Podemos concluir entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a través de dos fuentes: 1. Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades 2. Fuentes ajenas- Acreedores: préstamos, créditos
Transacciones Contables (Operaciones Contables) Todas las empresas de cualquier tipo que sea, realizan una serie de transacciones u operaciones que requieren registrarse contablemente.
Una transacción contable puede definirse como un acontecimiento comercial que produce efectos financieros sobre los recursos y fuentes de donde proceden esos recursos y que por lo tanto deben registrarse en los libros contables. Ejemplo: Compra de un escritorio, pago de servicios publicos,etc. Las transacciones u operaciones comerciales. generalmente deben de estar fundamentadas o apoyadas en documentos comerciales. Estos documentos constituyen la fuente de datos para los procesos contables. Pueden ser: Recibos, lestras de cambio, pagarés, facturas, notas de crédito, etc.

DIRECCION

Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber como es el comportamientode la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

Teoría X:La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresay en la organización de la misma, es decir, que toma la productividadcomo una cuestión de organización social.

La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas más comunes de la comunicación son:

1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo:

2. Informal: Parte simplemente
3. Formal: Parte simplemente resúmenes
4. Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto
5. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo
6. Verbal: Se da a través de personas.

2. DIRECCIÓN

1.1- Concepto:

• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiemposon fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambienteadecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operacionesde la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
• La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesosde unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misiónde la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

1.4.- IMPORTANCIA.
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánicaadministrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

1.5-. ELEMENTOS.

• El Jefe:Es aquel que tiene la función de dirigir.
• Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
• La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
• Importancia:Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

2.- TEORÍAS.

Según Douglas Magregor

• Teoría X
• Teoría Y
• Teoría Z

2.1-. Supuesto de la Teoría X

1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño
3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridaden el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.2-. Teoría Y
Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

1. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.
2. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.
3. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.
4. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización.

2.3-. Teoría Z

Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.

En Japón se tomas más en cuenta el procesodecisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

3.- La Comunicación.

Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informaciónde su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

3.1-. Tipos de Comunicación.

1. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.
2. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
   Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
3. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
4. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa.
5. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo:desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
6. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
7. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.
8. Eficiente:Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
9. Efectivo:Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.

3.2-. Proceso de la Comunicación
Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:
¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.

¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)

¿A quién?:Receptor internacional o no internacional del mensaje.
¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

4.- Liderazgo.

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.

4.1.-. Acción en el grupo.

El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

4.2-. Cualidades del Liderazgo.

La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son:

1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambientecultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

4.3.- Estilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.

CONTROL

La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufrió una radical transformación.
La tarea actual de la administraciónes interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.
En el presente informese desarrollará el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. Además incluiremos el estudio de 5 casos práctico que presenta la empresa"Bikesports C.A." en sus departamentos de administración, diseño, producción, finanzas y mercadeo.

El objetivo principal de este trabajoes estudiar el control como elemento clave de la administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada caso.

El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursosque se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.

1. Definición De Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principiosadministrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

• En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
• En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
• En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
• Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
   De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
   Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
   Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
3. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

• Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemasen lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventasde una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

• Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las accionesde un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadorasestán programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

• Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

1. Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

• Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costode más trabajo en el producto.
• También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

• Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.
• Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentoslegales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

ORGANIZACION

Organización en el Proceso Administrativo

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la

organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura

departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la

autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el

establecimiento de una estructura organizativa.

 

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar:

1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación,

2) una idea clara de los principales deberes

o actividades,

3) una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe

hacer para alcanzar los objetivos.

 

Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a din de suministrar la

información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función.

La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los

administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad

productora. La remuneración del capital y la organización es la ganancia.

El diccionario de la Real Academia de la Lengua española dice: “Organizar es establecer o reformar una cosa

sujetando a las reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de

componerla”.

 

Es en este sentido en que concebimos la organización como:

1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas,

2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,

3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y 

4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro similar) y

vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura organizacional.

La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la empresa -la gente, las tareas

y los materiales- para que puedan llevar acabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de

la empresa. La función de organización consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes:

* Definición de las tareas.

* Selección y colocación de los empleados.

* Definir autoridad y responsabilidad.

* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.

 

 

 Tipos de organizaciones

 

 Organización Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada

formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o

demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual

el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos

creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las

organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del

grupo y de la organización.

 

 Organización Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera como organización informal

cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados

conjuntos. , así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía

hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la

administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque

su aplicabilidad no están tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata

más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. Los principios orientadores básicos de la

organización se resumirían como sigue:

 

El propósito de la organización

El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia

organizacional.

Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los individuos contribuir a

los objetivos de la empresa.

Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de

los objetivos de la empresa, con un mínimo de consecuencias a costos no buscados.

Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo

esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo.

Establecer canales de comunicación.

Representar la estructura oficial de la empresa

 

La causa de la organización

La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo de control. Si no hubiese tal

limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con un solo gerente.

Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un límite el número de personas que un

individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de variables implícitas.

 

Estructura organizativa

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la

informal. 

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan

unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen

directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la

“cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría

contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones

primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades

de “staff” no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,

relaciones públicas, personal y legal.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de

desempeño en forma sistemática.

 

 

Principios de organización:

 

Unidad de mando

Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan

fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.

Especialización

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la

especialización en la ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la

autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo

evaluar los resultados de la misma.

Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.

 

Pasos básicos para organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica  y cómoda,

por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele

conocer como la departa mentalización.

3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos

produce una jerarquía de la organización.

4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y

para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.

 

División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las

personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.

Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La

división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por

consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. además

como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se

ciñan a sus talentos e intereses.

 

Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares

o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los

diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en

departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las

decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las

tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas variedades de

trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán

deferentes a las de otras.

 

Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de

personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control

administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo,

creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es

decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características

fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que especifica quien controla

a quien en una organización.

 

Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir

las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista

sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a

espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara

un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando

y existe mucha interdependencia.

 

 Factores que influyen en la estructura organizacional

 

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

 

 Factores internos 

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones

descentralizada, con mayor delegación de autoridad.

2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).

3. Diversidad de productos y clase de operación.

4. Tamaño de la organización.

5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

 

Factores externos 

1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).

2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).

3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y

efectos del extranjero)

 

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la

planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad

dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.