Papeles interpersonales
1. Papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representación de la organización).
2. Papel de líder.
3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organización).
Papeles de información
1. Papel de receptor (recepción de información sobre la operación de una empresa).
2. Papel de difusor (transmisión de información a subordinados).
3. Papel de vocero (transmisión de información a personas ajenas a la organización).
Papeles de decisión
1. Papel empresarial.
2. Papel de encargado del manejo de conflictos.
3. Papel de asignador de recursos.
4. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).
El enfoque de Mintzberg ha sido objeto de críticas. En primer lugar, la muestra de cinco ejecutivos que usó en su investigación es muy reducida como para permitir conclusiones tan tajantes. En segundo, al analizar las actividades reales de los administradores (de directores generales a supervisores), cualquier investigador se daría cuenta de que todos los administradores realizan ciertas labores no estrictamente administrativas; es de suponer que incluso los presidentes de grandes compañías dediquen parte de su tiempo a sus relaciones con el público en general y los accionistas en particular, a la recolección de fondos y quizá incluso a relaciones con distribuidores, actividades de comercialización, etcétera.
En tercer lugar, en realidad muchas de las actividades identificadas por Mintzberg son evidencias de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Por ejemplo, ¿qué es la asignación de recursos sino planeación? El papel empresarial es sin duda elemento de la planeación. Y los papeles interpersonales son sobre todo instancias de dirección. Además, los papeles de información pueden caber en varias áreas funcionales.
Aun así, analizar lo que realmente hacen los administradores puede tener un valor considerable. En el análisis de sus actividades, un administrador eficaz podría interesarse en averiguar la relación entre habilidades y técnicas, por una parte, y los diversos campos del conocimiento de que dan cuenta las funciones básicas de los administradores. Sin embargo, los papeles que Mintzberg identificó parecen incompletos. ¿Dónde han quedado las actividades administrativas, sin duda importantes, de estructuración de una organización, selección y evaluación de administradores y determinación de las principales estrategias? Omisiones como éstas inducen la pregunta de si los ejecutivos de la muestra de Mintzberg eran realmente eficaces. Esto plantea serias dudas acerca de si el enfoque de los papeles administrativos, al menos tal como se le ha presentado aquí, es el indicado para servir de base a una teoría práctica y operacional de la administración.
La toma de decisiones en los procesos administrativos es para:
A: Influir sobre los fines, los planes y la organización del trabajo.
1. Papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representación de la organización).
2. Papel de líder.
3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organización).
Papeles de información
1. Papel de receptor (recepción de información sobre la operación de una empresa).
2. Papel de difusor (transmisión de información a subordinados).
3. Papel de vocero (transmisión de información a personas ajenas a la organización).
Papeles de decisión
1. Papel empresarial.
2. Papel de encargado del manejo de conflictos.
3. Papel de asignador de recursos.
4. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).
El enfoque de Mintzberg ha sido objeto de críticas. En primer lugar, la muestra de cinco ejecutivos que usó en su investigación es muy reducida como para permitir conclusiones tan tajantes. En segundo, al analizar las actividades reales de los administradores (de directores generales a supervisores), cualquier investigador se daría cuenta de que todos los administradores realizan ciertas labores no estrictamente administrativas; es de suponer que incluso los presidentes de grandes compañías dediquen parte de su tiempo a sus relaciones con el público en general y los accionistas en particular, a la recolección de fondos y quizá incluso a relaciones con distribuidores, actividades de comercialización, etcétera.
En tercer lugar, en realidad muchas de las actividades identificadas por Mintzberg son evidencias de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Por ejemplo, ¿qué es la asignación de recursos sino planeación? El papel empresarial es sin duda elemento de la planeación. Y los papeles interpersonales son sobre todo instancias de dirección. Además, los papeles de información pueden caber en varias áreas funcionales.
Aun así, analizar lo que realmente hacen los administradores puede tener un valor considerable. En el análisis de sus actividades, un administrador eficaz podría interesarse en averiguar la relación entre habilidades y técnicas, por una parte, y los diversos campos del conocimiento de que dan cuenta las funciones básicas de los administradores. Sin embargo, los papeles que Mintzberg identificó parecen incompletos. ¿Dónde han quedado las actividades administrativas, sin duda importantes, de estructuración de una organización, selección y evaluación de administradores y determinación de las principales estrategias? Omisiones como éstas inducen la pregunta de si los ejecutivos de la muestra de Mintzberg eran realmente eficaces. Esto plantea serias dudas acerca de si el enfoque de los papeles administrativos, al menos tal como se le ha presentado aquí, es el indicado para servir de base a una teoría práctica y operacional de la administración.
El Papel De Un Administrador
Figura directiva:Simbolizan y personifican el éxito y los fracasos de la organización: se los responsabiliza de los éxitos y los fracasos de la gestión sin tener ningún control.
Lider:Trabajan con sus subordinados y a través de ellos son responsables de las acciones de sus subordinados.
Enlace:
Deben aprender a trabajar dentro o fuera de la institución a través de relaciones de obligaciones recíprocas que le permitan mejorar el desarrollo institucional.
Deben aprender a trabajar dentro o fuera de la institución a través de relaciones de obligaciones recíprocas que le permitan mejorar el desarrollo institucional.
La toma de decisiones en los procesos administrativos es para:
A: Influir sobre los fines, los planes y la organización del trabajo.
B: Influir sobre las personas.
C: Influir sobre los factores.
